Los OKRs son una combinación de objetivos estratégicos y métricas que indican el avance en el logro de resultados clave. Los OKRs generalmente se definen en las unidades de negocio de una empresa y cascadean hacia las áreas operativas y a los empleados, dejando a su criterio cuáles serán los mejores pasos para alcanzar los resultados.

Los diseñadores y las áreas de UX se ubican en la áreas operativas de diseño de productos y servicios, y aunque su trabajo se mide con métricas de producto como usabilidad, accesibilidad o de desempeño, o por indicadores relacionados con la satisfacción y lealtad de los usuarios, la realidad es que traducir el proceso de diseño a OKRs no es un proceso directo.

Objectives — Activities—Key Results (OAKRs)

Aviram Vijh propone en una ligera modificación al modelo de OKRs para desglosar los objetivos organizacionales a nivel individual o de equipo es añadir Actividades, ya que una de las tendencias que tienen las personas al escribir OKR es comenzar a definir las actividades o tareas que realizarán, y después combinarlas con los Resultados Clave.

Ejemplo

Supongamos que a un diseñador de UX en un comercio electrónico se le pide que defina dos o tres OKR que cubran los objetivos de la misión de la empresa, otro relacionado al equipo de producto y uno más centrado en su crecimiento personal.

Para este ejemplo, la misión tiene varios objetivos que ya han sido definidos:

• Incrementar los ingresos por ventas a través del canal digital en un 20%.
• Lanzar 3 nuevos productos en el segundo trimestre.
• Actualizar la plataforma de gestión de contenido del sitio web para el tercer trimestre y ahorrar 5% anualizados en gastos de plataforma.

Un escenario como éste en el que los objetivos tienen poco que ver con la disciplina de diseño o las métricas normales que se utilizan para medir el trabajo de diseño de UX es muy común. En caso de que los objetivos de la misión todavía no hayan sido definidos, crear OKR de UX es todavía más difícil.

Las preguntas que un diseñador se hace normalmente en este punto son:

• ¿Cuál es MI objetivo?
• ¿Es el mismo que el de la misión o es diferente, centrado en el diseño?
• Si es lo primero, ¿cuál es el propósito de tener dos objetivos?
• De lo contrario, ¿cómo se relaciona con los objetivos de la misión?

Sin una guía, la respuesta a estas preguntas es complicada y confusa, especialmente porque no hay una manera estándar de responderlas. Lo que Vijh recomienda es:

El objetivo, a nivel de misión, es el mismo para todos en esa misión.

Aviram Vijh

La manera en que un diseñador apoyará el alcance de los objetivos variará, ya que sus contribuciones estarán orientadas al diseño. Algo similar ocurre en un equipo de futbol: cada jugador en el equipo tiene habilidades, experiencias y posiciones diferentes, pero todos comparten el mismo objetivo general. Sería absurdo medir las colaboraciones del guardameta midiendo el número de goles que mete, igual que sería absurdo medir el desempeño de un delantero según el número de penales que detiene, sin embargo todos tienen el mismo objetivo: ganar los juegos. Cada uno contribuye de manera diferente para alcanzar un objetivo compartido.

En un equipo de producto o dentro de una empresa, todas las personas comparten los mismos objetivos, pero sus contribuciones a ellos serán diferentes. Aquí es donde las actividades se vuelven relevantes para los diseñadores, ya que las contribuciones de diseño se hacen por medio de proyectos o dentro de sprints de trabajo.

Objetivos vs Actividades

Un diseñador definen primero las actividades que se realizará para ayudar a otros equipos a lograr los objetivos compartidos, por ejemplo:

• Producir y entregar artefactos de diseño de manera oportuna.
• Producir y entregar diseños de alta fidelidad basados en un proceso de diseño centrado en el usuario, que incluya investigación y pruebas del usuario cuando sea necesario.
• Colaborar con las áreas de negocio para asegurarse de que los entregables de diseño ayuden a impulsar los resultados comerciales.
• Solicitar retroalimentación durante el proceso de diseño a los equipos de desarrollo y tecnología para garantizar su viabilidad.
• Estandarizar los componentes de diseño para cuantificar la velocidad de entrega y reducir el tiempo/costo en las etapas de desarrollo.

Las Actividades capturan tanto el proceso y entregables de trabajo de diseño como la relación con los Objetivos generales. Lo que sigue es alinear las actividades con métricas de desempeño (KPIs) para ligar las Actividades con los Resultados Clave. Generalmente nunca hay una relación directa entre ambas y en muchas ocasiones un Resultado Clave puede estar asociado a más de una Actividad.

Esta podría ser una lista de KRs para el ejemplo del sitio de comercio electrónico:

• Entregar mockups y elementos de diseño según el cronograma del sprint, manteniendo una tasa de entrega a tiempo mayor o igual al 90 % (se puede medir usando Jira o alguna herramienta similar).
• Mantener una tasa del 100 % de pruebas de usabilidad para los nuevos diseños.
• Ejecutar al menos dos talleres de alineación con otros equipos durante el ciclo de vida del proyecto.
• Realizar revisiones periódicas con los programadores del equipo de desarrollo para revisar y recibir retroalimentación sobre el trabajo de diseño para las tareas críticas en los user journeys.
• Crear 5 o más nuevos componentes reutilizables en Figma que pasen pruebas de usabilidad y accesibilidad. (Esta podría convertirse en un KR compartido con los desarrolladores de front-end si pudiera se incluye la programación de los componentes).

Con estos KRs es posible comenzar una conversación con el otros equipos y con las personas responsables de los Objetivos para compartirlos y refinarlos, así como para clarificar cómo se relacionan con los OKR de la misión y las contribuciones individuales específicas por rol.

Qué son los Objectives and Key Results / OKRs

Los OKRs, u «objetivos y resultados clave» son una herramienta colaborativa de definición de objetivos para ayudar a equipos de trabajo a establecer metas retadoras y ambiciosas con resultados medibles. Los OKR son la manera con la que se realiza el seguimiento del progreso, se realiza la alineación entre equipos y se crea el compromiso alrededor de objetivos cuantificables.

El concepto de OKRs fue originalmente propuesto por Andrew Grove mientras trabajaba en Intel en la década de 1980 y más tarde en su libro High Output Management, después fue dado a conocer por John Doerr (Measure what Matters) y Christina Wodtke (Radical Focus), se popularizó cuando comenzó a ser utilizado por Google para realizar su planeación de objetivos y en poco tiempo otras empresas de tecnología y startups como Twitter, LinkedIn, Uber y Microsoft comenzaron a utilizarlos.

Un OKR tiene dos componentes, el objetivo y los resultados clave:

• Los objetivos son descripciones cualitativas de lo que desea lograr y deben ser breves, inspiradores e interesantes. Un objetivo debe motivar y retar a los miembros de un equipo.
• Los resultados clave son un grupo de métricas que miden su progreso hacia un objetivo. Cada objetivo puede tener entre 2 y 5 resultados clave. Todos los resultados clave deben ser cuantitativos, medibles y deben ejecutarse con una fecha de expiración.

Ejemplo de OKR

La fórmula Doerr para definición de OKRs es:

Yo lograré (objetivo) medido por (un grupo de resultados).

Objetivo:

• Mejorar el servicio al cliente en el sitio web para cierre de año 2022.

Resultados Claves (KRs):

• Conseguir una calificación en la encuesta de satisfacción de 70 puntos o superior.
• Resolver las solicitudes de atención a cliente en menos de 1 hora.
• Procesar los datos transaccionales un 40% más rápido en comparación con el año anterior.

Un objetivo bien definido debe describir tanto lo que se quiere lograr y cómo se medirá su éxito. La clave es la frase «medido por«, ya que la medición es lo que hace real a una meta. Sin medición no hay metas, solo aspiraciones.

“Si no tiene un número, no es un resultado clave”.

Marissa Mayer

Los Resultados Clave determinan si un Objetivo ha tenido éxito o no. Los contribuyentes en los KR deben medir su progreso con frecuencia (idealmente cada semana) y al final del período de los OKRs (normalmente cada trimestre) se debe dar calificaciones a los KR y una retrospectiva sobre la ejecución.

OKRs para diseñadores de UX

El reto para los diseñadores de UX es que los OKR a menudo se diseñan en las áreas financieras y se delegan a las áreas operativas. Hechos de esta manera, la mayoría de los OKRs están relacionados con los objetivos de las unidades de negocio y no toman en cuenta ni al usuario final ni la complejidad de la operación del día a día.

Para que las iniciativas de diseño de UX sean exitosas existen dependiencias con los equipos de producto, tecnología, mercadotecnia, atención a clientes y muchas otras. Sin el apoyo de estas áreas, los diseñadores de UX tienen poco o ningún control sobre sus propuestas y por lo tanto tampoco sobre los resultados.

El trabajo de diseño es difícil de cuantificar y medir en términos económicos o de crecimiento del negocio, lo que hace que sea más difícil medir su impacto y también hace más fácil ser culpado de los fracasos.

Una de las mejores formas de lograr el éxito al crear OKR es centrarse en la colaboración. Los OKR se basan tradicionalmente en una visión general de los objetivos corporativos o departamentales, no específicos al equipo de diseño. Los diseñadores de UX deben primero trabajar juntos para crear OKR que aborden las necesidades de su equipo directo, las necesidades de los clientes y de la empresa en su conjunto.

Diseñando OKRs de UX

Para refinar sus OKRs, los equipos de diseño de UX deben buscar alineación con otros departamentos y áreas dentro de la empresa porque la estrategia de trabajo y de los objetivos más importantes se basarán en las necesidades de otros departamentos.

Este es un modelo para diseñadores o equipos de diseño de UX que están estableciendo sus OKRs:

1. Identificar objetivos de alta prioridad
   El primer paso para crear OKR con éxito es identificar el punto de partida. Centrarse en un solo proyecto, problema u en unos de los objetivos más importantes es el mejor lugar para comenzar a crear OKRs.
2. Alinear actividades a los resultados clave
   El diseño, y especialmente el diseño de UX, no es tan cuantitativo como el trabajo en las áreas comerciales porque es inherentemente más subjetivo y se basa en proyectos. Los proyectos de diseño son siempre una pieza de un rompecabezas más grande que involucra los productos, la reputación de la empresa, los precios y más. Lo que hace falta es alinear los resultados de los proyectos con los Resultados Clave (KRs).
   
   Debido a que los hitos o los resultados clave deben ser medibles, es crucial aclarar cómo se miden estos resultados. Por ejemplo, «el objetivo de ventas es aumentar las ventas en un 3% en el próximo trimestre». Los resultados clave del diseño de UX deberán incluir la reducción de los carritos de compra abandonados en un 2.5 % mediante la creación de una experiencia de carrito de la compra más fácil de usar.
   
   Este resultado clave relaciona una actividad específica (actualizar la experiencia del carrito de compras) con un indicador medible que se encuentra en las estadísticas del mundo real. Asegurarse de que los resultados clave se miden o rastrean con métricas cuantitativas puede ayudar a fortalecer la calidad de los OKRs.
3. Establecer un modelo de medición
   Por último, informar y proporcionar comentarios para mejorar en el siguiente ciclo es parte del proceso. En el momento en que se establecen los OKR se comunican a los miembros del equipo involucrados. A medida que continúa el trabajo, se realiza seguimiento del progreso, los planes y los problemas que los equipos de diseño enfrentan mientras trabajan para alcanzar un resultado.
   
   Los diseñadores de UX deben poder conectar su trabajo directamente con los indicadores clave de desempeño (KPIs) para que conozcan el alcance de su impacto. Las métricas de resultados clave deben ser relevantes, claras y fáciles de procesar. Hay que asegurarse de configurar y tener acceso a las herramientas y sistemas con los que se darán seguimiento a estos indicadores para poder consultarlos de manera directa, sin dependencias de terceros.

Transformar los modelos y procesos de diseño en objetivos específicos, medibles y en resultados clave es un desafío para la mayoría de los diseñadores, pero una vez implementados, los OKRs hacen que el proceso de diseño sea más sencillo de cuantificar y de demostrar su impacto en los resultados del negocio.

La diseñadora Mei Zhang hizo un ejercicio de mapa mental puede ayudar con esta tarea. En su mapa ofrece una descripción general de los métodos usados a lo largo del proceso de diseño.

Como diseñador, es necesario trabajar en la experiencia del usuario y también incluir al negocio, la tecnología, las habilidades de comunicación, entre otras. La decisión de cuál usar depende de cada diseñador.

1. Entender

En la fase de entendimiento tratamos de ponernos en el lugar de los usuarios y comprender sus gustos y problemas, contexto, necesidades, puntos débiles, etc.

2. Definir

En la fase de definición el equipo de producto trabaja para acotar problemas y oportunidades. La capacidad de recopilar información y sintetizar datos y entradas abstractas a un problema es muy importante.

3. Idear

Se proponen ideas que generen beneficios para los usuarios y/o para el negocio. Se involucra al equipo de producto para que todos puedan contribuir. Hay que pensar en cómo medir el éxito de estas ideas.

4. Ejecutar

La etapa de ejecución se trata de crear y comunicar. El conocimiento teórico es la base, la empatía por los usuarios es imprescindible y los comentarios de los desarrolladores y la gente técnica ayudan a tener éxito.

5. Validar

Diferentes historias tienen diferentes formas de validación. Además de buscar lo que se predijo, hay que prestar atención a otras métricas o comentarios. Nunca hay que olvidar hacer seguimiento después de la validación.

Referencias

• Artículo original de Mei Zhang.
• Mapa completo en Miro.

Las dejo aquí en forma de un mini-poster imprimible en PDF para tenerlas siempre presentes. Estas guías son importantes para no olvidar por qué hacemos el trabajo todos los días. Usarlas, compartirlas y conversar sobre ellas evitará que se conviertan en clichés o frases hechas carentes de significado.

Para complicar más la situación, es probable que el concepto de diseñador de UX  esté definido de forma diferente entre empresas o los reclutadores en las empresas. Esta variedad de definiciones está relacionada con los distintos roles que un diseñador de UX realiza en su trabajo:

Para poder entender mejor los roles de un diseñador de UX, primero debemos conocer cuál es el proceso de diseño de producto. De manera muy general, el proceso consta de las siguientes etapas: investigación, síntesis e ideación, diseño de contenido, diseño de interfaz, implementación, medición y optimización.

La primera distinción que haremos será entre diseñadores especialistas y generalistas:

Diseñadores especialistas

Los diseñadores especialistas son personas que trabajan en una parte específica del diseño de productos como parte de un equipo multidisciplinario. Es normal que diseñadores con poca experiencia tomen roles de especialista en un equipo, para que puedan estar más enfocados en la responsabilidad que le toca.

Entre los roles especializados más conocidos están los siguientes:

• Investigador de UX: se enfoca en definir a los usuarios en el marco de una problemática y a tratar de entenderlos. Esto implica saber ¿quiénes son?, ¿cómo se comportan? y ¿cuáles son sus necesidades?. El investigador de UX también analiza el comportamiento de usuarios a través de analíticas de uso de un producto y más adelante en el ciclo de vida del producto  también realiza evaluaciones de usabilidad sobre el diseño y desempeño de un producto.
• Arquitecto de Información: Se enfoca en diseñar la organización y categorización de la información para ayudar al usuario a encontrar lo que busca o realizar las tareas que desean hacer de la manera más sencilla posible. Su trabajo incluye la definición de flujos de navegación.
• UX Writer: Trabajan en entender el lenguaje del usuario para definir estrategias de comunicación y contenido que haga más sencillo y accesible la comunicación con los usuarios. Se encargan de la creación de contenido, la voz y el tono de la comunicación, y cómo será presentado en el producto.
• Diseñador de Interfaces (UI): crea el aspecto visual de los elementos y las pantallas con las que un usuario podrá interactuar. Su objetivo es presentar una interfaz de alto nivel estético que pueda ser entendida y usada con facilidad por el usuario basada en los requerimientos del producto.
• Desarrollador de Front End: se encarga de traducir el diseño de interfaces y el diseño interactivo en código que se integrará al producto final. Este rol es el puente entre el equipo de diseño y de ingeniería.
• Optimizador de Conversión: es responsable de llevar la estrategia de conversión del producto, detectando puntos de fricción y documentando oportunidades para crear lealtad y apego emocional en los usuarios, por medio de analítica, conversión e ideación. Este rol es uno de los enlaces del equipo de UX con el equipo de negocio. 

Diseñadores generalistas

Conforme pasa el tiempo, un diseñador especializado comienza a adquirir también habilidades y competencias de otras especialidades y cada vez le es más fácil trabajar en equipo, hasta que eventualmente desarrolla la capacidad de administrar y dirigir equipos de diseño. Es entonces que el rol cambia al de generalista: un diseñador que conoce un poco de cada rol especializado y tiene una visión más amplia del proceso. 

Entre los roles de diseñador generalista, se encuentran:

• El diseñador “full stack”: es un rol en el que se espera que un diseñador de interfaz sea capaz de diseñar para múltiples canales y plataformas: web, apps para Android, iOS, SmartTV y cualquier otra. Abarca desde el proceso de ideación hasta el diseño interactivo.
• El ingeniero de UX: es un rol para programadores e ingenieros que incursionan en el campo del diseño. Tiene competencias fuertes en desarrollo e infraestructura y las aplica para acotar y enfocar el proceso de diseño. Básicamente es un programador que sabe hacer diseño.
• El “equipo de UX de una persona” (UX Team of One): es un rol para personas que comienzan la inducción del proceso de diseño centrado en el cliente en las empresas y se espera conozca y entienda todo el proceso de diseño de UX, aunque no sea experto en todo.
• El “Unicornio” de UX: es un mítico y elusivo tipo de diseñador de experiencia de usuario que tiene un rango de habilidades de diseño avanzadas y adaptativas en diseño y se lleva bien en cualquier entorno de trabajo. Dicho de otra manera, el unicornio de UX es una bestia mitológica hecha con partes de diferentes criaturas muy difícil de encontrar y por lo general sólo existe en la imaginación de la gente.

Construyendo un equipo multidisciplinario de diseño de UX

Un buen equipo de diseño debe tener un buen balance entre diseñadores especialistas y generalistas para operar de manera eficiente y evitar perseguir unicornios de UX.

El equipo multidisciplinario debe superar también la inercia de trabajar únicamente enfocados en resolver requerimientos u objetivos personales. El primer reto es aceptar que cada persona en el equipo, al tener diferente formación, tiene también formas diferentes de pensar, de comunicarse y de resolver problemas; usa herramientas diferentes que los demás y tiene objetivos personales diferentes también.

En un buen equipo de UX no hay un «dueño«, pero si debe de haber un líder que debe tomar dos roles adicionales a su contribución al equipo: primero, debe ser el representante del usuario, alguien que vele por los sus intereses y que le recuerde constantemente al equipo que el usuario es lo más importante; y segundo, debe de asumir el rol de facilitador para los otros miembros del equipo puedan conocer, entender los procesos, recomendaciones y mejores prácticas sobre UX de acuerdo a su contexto y capacidades.

Sobra decirlo, ser el líder en un equipo de UX no es sencillo. La persona que asuma ese rol deberá ser una persona que pueda trabajar con otros y comunicarse con ellos de manera puntual y eficiente, que pueda ganarse su confianza por medio mérito y liderear con el ejemplo. En UX no hay lugar para divas ni rockstars, solo para creadores.

Cada equipo necesita tener desde el principio los intereses del usuario como su principal guía. El trabajo en equipo es el secreto para tener una práctica de diseño de UX que sea eficiente, profesional, escalable y el resultado serán productos y servicios usables, memorables y valiosos para sus usuarios.

Don Norman comenzó a utilizar el título de «Arquitecto de Experiencia de Usuario» cuando trabajó en Apple de 1991 a 2001. Debido a que Norman era desde entonces un líder reconocido en la comunidad de Interacción Humano-Computadora (HCI), este título poco convencional llamó la atención de la industria hacia la disciplina como una práctica.

En sus principios, el enfoque de UX estaba dirigido casi exclusivamente al diseño visual para sitios web. Con los años ha incluido otras disciplinas más allá del diseño sensorial y se utiliza como un calificador para diversas experiencias online y offline, que van desde el diseño de productos hasta el diseño de servicios y omnicanalidad.

La ejecución de UX también ha cambiado, y ha dejado de ser responsabilidad de una persona para convertirse en un modelo de operación de diseño táctico y diseño estratégico que involucra a todas las personas en una empresa, en diferentes niveles de madurez.

Espacio de diseño tradicional de UX

Un Espacio de Diseño se define por la geometría que establecen las fronteras tecnológicas y las capacidades que tenemos para entregar productos o servicios a los usuarios.

En la última década, el Espacio de Diseño de la llamada Web 2.0 se veía así;

En el Espacio de Diseño de la Web 2.0, llamada también Web Colaborativa o Web Social fue donde la disciplina de UX pudo crecer y desarrollarse, al tratar de encontrar cómo acercar nuevas tecnologías para búsqueda, publicación y uso de información al eliminar las limitaciones técnicas para publicación de contenido. Esta es la etapa que podemos llamar «UX 1.0«.

La Web 2.0 representó un cambio cultural en la forma en que los usuarios veían la Web y otros medios digitales, pero no tuvo mayores cambios en modelos de negocio o tecnología.

Una nueva UX para una nueva Web

La expresión Web 3.0 apareció por primera vez en el año 2006 en un artículo de Jeffrey Zeldman, uno de los promotores de los estándares web que criticaba la Web 2.0 precisamente porque desde entonces insistía que las necesidades de los usuarios habían rebasado la capacidad de la tecnología que había disponible: ya era necesario un cambio en los estándares web, pero su cambio era extremadamente lento.

La Web 3.0 o Web Semántica se refiere a nuevas maneras de interactuar con productos y servicios digitales través de nuevas tecnologías, que se incluyen:

• La transformación de la red en una Base de Datos,
• Contenidos que se puedan acceder sin un Navegador Web,
• Uso de tecnologías de Inteligencia Artificial,
• La creación de Contenido Semántico,
• El uso de información Geo-Espacial, y
• El uso de Contenido Tridimensional.

Diez años más tarde del artículo de Zeldman, con la aparición de nuevos estándares para desarrollo web, nuevas plataformas de Nube para correr aplicaciones más dispositivos más rápidos y poderosos, podemos decir que la Web 3.0 ya es posible, ahora lo que se necesita es que los creadores (diseñadores y programadores) comiencen a utilizar estas nuevas capacidades en su diseño.

La geometría del Espacio de Diseño para Web 3.0 se ve así:

Este nuevo Espacio de Diseño no sustituye al anterior, sino que lo aumenta y expande para incluir nuevas formas de interacción en entornos que van más allá de un navegador o de un dispositivo móvil. Aunque la base tecnológica es similar a la de la Web 2.0 también hay formas nuevas -y más sencillas- para crear que antes.

Como paso antes, con la Web 3.0 viene un cambio cultural y un reajuste en el uso y las expectativas de los usuarios respecto de la tecnología. Este es el punto de inicio para la UX 2.0, o la «siguiente UX«

Entender este nuevo Espacio de Diseño será la clave para el diseño de Experiencia de Usuario para la siguiente década.

Hay muchos procesos y metodologías de diseño de producto y cada equipo de trabajo es diferente. Sin importar cuál método se elija, el proceso de diseño de UX debe ser claro como flexible en partes iguales y producir resultados en forma de entregables tangibles que ayuden al equipo a crear un producto centrado en sus usuarios que sea usable, que genere gozo y que sea significativo para ellos.

El objetivo de un proceso de diseño no es solo generar documentación. La documentación del proceso es necesaria para facilitar la comunicación del equipo y para crear un registro de sus hallazgos e ideas, pero es secundaria a la creación de un producto que funciona, como se menciona en el Manifiesto Ágil:

Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos
aprendido a valorar:

– Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
– Software funcionando sobre documentación extensiva
– Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
– Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.

Agile Manifesto, 2001

Los Elementos de la Experiencia de Usuario

A finales de 1999, el diseñador Jesse James Garrett comenzó a investigar sobre términos y procesos en su trabajo como arquitecto de información en una firma consultora de desarrollo web con el objetivo de explicar mejor su rol a sus compañeros de equipo. Garrett se dio cuenta de que al conversar con personas en diferentes roles las definiciones sobre su trabajo iban cambiando:

«Mientras hacía mi investigación, me frustraba continuamente el uso aparentemente arbitrario y aleatorio de diferentes términos para los conceptos básicos en el campo. Lo que alguien llamaba diseño de información parecía ser lo mismo que lo que alguien más llamaba arquitectura de información. Un tercero combinó todo bajo el diseño de la interfaz. (…) Luché por llegar a un conjunto de definiciones coherentes para estos términos y encontrar una manera de expresar las relaciones entre ellas.»

Jesse James Garret, de la introducción a «Los Elementos de la Experiencia de Usuario»

Unos meses más tarde, Garrett publicó en su sitio web un diagrama con una matriz tridimensional que le daba forma a sus ideas, y la llamó «Los elementos de la experiencia de usuario«:

El objetivo de este modelo es definir un proceso de desarrollo de experiencia del usuario que ayude a que ningún aspecto del diseño de UX ocurra sin una intención consciente y explícita por parte de los creadores. Esto implica entender las expectativas del usuario en cada paso del camino a través del proceso, usando un lenguaje que sea útil para todos los involucrados en la creación del producto, sea un sitio web, una app móvil o cualquier otra cosa.

Entregables del proceso de UX

Un proceso bien diseñado debe ser finito, medible y perfectible. El modelo de los Elementos de Garrett delinea el proceso al tiempo que es suficientemente flexible para adaptarse a diferentes entornos de diseño.

El modelo de los Elementos se aborda generalmente desde el plano inferior (abstracto) y se va moviendo hacia los planos superiores (más concretas). Cada plano tiene un juego de entregables que sirve como testigo de que el plano ha sido abordado y que es la base para trabajar en el siguiente plano.

La siguiente es una lista de entregables sugerida, pero no está completa ni es exhaustiva: cada equipo de diseño puede definir sus entregables particulares, siempre que defina al menos uno por cada plano del modelo:

1. Estrategia

La base del diseño de una experiencia de usuario exitosa es articular con claridad la estrategia. Conociendo qué es lo que desea que el producto logre para la empresa y lo que debe ayudar a sus usuarios a lograr, la estrategia ayuda a tomar decisiones para cada aspecto del proceso de diseño.

Entregables: Resultados e insights de la investigación de usuarios como entrevistas, encuestas, pruebas A/B, reportes de heatmaps y analytics, etc., y la documentación de la investigación etnográfica y documental del producto y de sus posibles usuarios. Pitch de producto, definición de reto de diseño, documento de orden de compra (ODC) documento de propuesta de proyecto o canvas de modelo de negocio, entre otros.

2. Alcance

Con una idea clara de qué es lo se quiere y qué es lo que los usuarios quieren, se definen cómo alcanzar esos objetivos estratégicos. El Alcance traduce las necesidades de los usuarios en requerimientos específicos de contenido y funcionalidad.

Entregables: requerimientos funcionales y no funcionales, backlog, presupuesto de proyecto, plan de proyecto, hitos (milestones), fechas de entrega, historias de usuario y personas.

3. Estructura

Los requerimientos por si mismos no describen cómo es que las piezas del producto forman algo único y coherente. En el siguiente nivel consiste en diseñar la estructura conceptual del producto.

Entregables: modelos de arquitectura de información, taxonomía y estrategia de contenido, modelos de navegación, resultado de cardsorting, user journeys, flujos de usuario y guías editoriales para redacción de contenido.

4. Esqueleto

En la capa de Esqueleto se refina la estructura y se identifican los aspectos específicos de interfaz, navegación y diseño de información que harán concreta la estructura intangible del plano anterior.

Entregables: bocetos, wireframes y prototipos de baja definición, modelo interactivo del producto, mapas de información, diagramas de flujo, textos y microcopia final, validaciones técnicas y requerimientos finales para backend.

5. Superficie

En esta capa, el contenido, la funcionalidad y la estética se unen para producir un diseño detallado que es atractivo a los sentidos al mismo tiempo que ayuda a cumplir los objetivos de las otras cuatro capas.

Entregables: diseño visual, interactivo y prototipos de alta definición, diseño de animaciones y micro interacciones, código de etapas tempranas (alfa y beta), criterios de diseño, manual y guías de estilo visual, hojas de estilo, sistemas de diseño.

Referencias

El libro Los Elementos de la Experiencia de Usuario (The Elements of User Experience) es la principal referencia de este modelo, en el que Garrett explica con detalle la anatomía de cada plano del modelo. La segunda edición publicada en 2010 lleva el modelo más allá de sitios web para incluir aplicaciones y dispositivos móviles.

La pirámide de UX se utiliza para clasificar los esfuerzos en el diseño de UX y realizar un seguimiento de su avance e integración. Basada en la jerarquía de necesidades de Maslow, en la parte inferior de la pirámide de UX se pueden encontrar los requerimientos fundamentales, y en la parte de arriba, las necesidades del orden superior.

Nivel 1: funcionalidad

En este nivel el producto o servicio que se está diseñando debe cumplir los requerimientos para resolver la necesidad de su usuario. El diseño debe tener un propósito e incluir las funcionalidades básicas y cumplir con un nivel básico de accesibilidad. En este punto y desde la perspectiva del usuario la funcionalidad del producto es binaria: o funciona o no funciona.

Para hacer un mejor diseño de la funcionalidad de un diseño es necesario enfocarse en entregar las funcionalidades críticas para que puedan utilizarse con la menor fricción posible, evitando que los usuarios realicen tareas repetitivas o que requieran demasiada concentración o trabajo de su parte.

Nivel 2: confiable

El producto que se está diseñando debe estar disponible cuando se le necesita y debería operar de manera precisa, limpia y confiable. Para mejorar la confiabilidad de un diseño es mejor conocer las plataformas, dispositivos y contextos en los que estará disponible el producto para hacer que su diseño se ajuste y pueda usarse en ellos. El diseño de interfaz visual (UI) juega un papel crítico en este nivel.

Nivel 3: usabilidad

La usabilidad es la capacidad que tienen las personas de utilizar un producto o un servicio para lograr un objetivo específico. La usabilidad es crítica para que los usuarios no se pierdan ni se confundan mientras usan un producto, y para que puedan encontrar fácilmente el contenido o las cosas que necesitan.

Para mejorar la usabilidad de un diseño existen muchos métodos diferentes que se pueden utilizar. En primer lugar, es necesario definir métricas de usabilidad de la mano de expertos y realizar pruebas con usuarios reales para explorar la usabilidad del diseño. En segundo lugar, se puede realizar una evaluación heurística de usabilidad. El uso de patrones de diseño o de sistemas de diseño puede mejorar mucho la usabilidad de un producto.

Nivel 4: conveniencia

Este nivel es el primero del grupo de características intangibles en la pirámide, y se resuelve si los usuarios desean usar el producto y pueden encontrar situaciones en las que pueden usarlo con frecuencia.

Es necesario entender que el nivel correcto de conveniencia en el diseño es diferente para cada producto y para cada usuario. Para encontrarlo se deben
definir expectativas sean claras para el usuario, e investigar cuáles son las barreras físicas y cognitivas que dificultan el uso del producto o servicio y eliminarlas. La mejor conveniencia se logra al dar a los usuarios el control para gestionar sus propias experiencias.

Nivel 5: disfrute

En este nivel los usuarios invierten en el producto y lo promocionan, lo comparten con sus amigos y lo hacen parte de la vida cotidiana, porque creen que vale la pena compartirlo.

Para lograr que el diseño pueda ser disfrutado por sus usuarios es necesario fortalecer el diseño con animaciones y transiciones, micro interacciones, imágenes de alta resolución, interacciones sonoras, un tiempo de carga corto, buena redacción, ayuda interactiva, navegación sencilla, entre muchas otras. El gozo en el diseño se logra poniendo atención en los detalles y haciendo cada interacción un momento extraordinario.

Nivel 6: significativo

Cuando un producto alcanza este nivel se convierte en algo que los usuarios realmente aprecian y que es parte de su vida. En este punto hablamos principalmente sobre apegos emocionales y del nivel reflexivo de cómo se percive el funcionamiento del producto.

Para alcanzar este nivel significativo en la pirámide de diseño de UX, un producto debería ayudar a los usuarios a mejorar sus habilidades, su salud y sus vidas. Debe sentirse único y poder ser personalizado. Debe ser capaz de adaptarse a las necesidades de sus usuarios y ofrecerles retroalimentación valiosa. Para alcanzar todo esto, se deben hacer investigaciones periódicas sobre los usuarios, sus hábitos e intereses.

El diseño de UX no es una escalera

Muchos diseñadores o líderes de producto ven la pirámide de diseño de UX como una lista de atributos en los que deben enfocarse manera secuencial, pensando que antes de enfocarse en hacer un producto confiable primero deben resolver el 100% de su funcionalidad.

Ésta es la razón por la que muchos productos nunca pasan de la tercera capa: enfocan su tiempo y recursos en la funcionalidad (tangible) y dejan al final los aspectos de diseño emocional (subjetivas) del producto, que es donde se encuentran los beneficios del diseño de UX.

Este es un enfoque incorrecto: la pirámide de diseño de UX es una guía que muestra como cada principio de diseño se apoya en otros, pero es mejor en el proceso de diseño adoptar un acercamiento lateral a estos puntos desde sus etapas tempranas.

Las metodologías ágiles para diseño de producto toman este factor en cuenta, para comenzar a diseñar desde el principio con todo el espectro de requerimientos tangibles y subjetivos del diseño de UX.